新潮传媒曾健：一切为了增长，一切为了赢！

8月18日，在新潮传媒上海总部，「新经销」专访了新潮传媒联合创始人、高级副总裁曾健先生。新潮传媒作为国内最大的社区媒体平台之一，可谓是中国快消经济繁荣与否的“晴雨表”之一。因此，对曾健先生的访谈内容，可以说是我们从整体视角判断2023年快消经济好坏的一个最好参考。

曾健先生本人亦是一名优秀的连续创业者，他带领经营团队完成了新潮传媒从区域到全国的市场布局，缔造和运营了中国线下传媒行业最大的广告销售团队之一。

(资料图)

2020年，他开始着手构建KA团队，拓展及服务了雀巢、宝洁、阿里巴巴、美的、澳优乳业、A2奶粉、光明、唯品会、劲酒、欧派等近300个知名品牌，协同客户成功打造了大卫拖把、科大讯飞AI学习机、a1零食研究所、阿尔法蛋词典笔等十几个经典品牌案例。

以下内容均由曾健先生讲述，「新经销」记录整理并经过本人审核。

2023上半年：大半是海水，小半是火焰

2023年上半年，快消企业整体表现怎么样？

用一句话来概括，就是“大半是海水，小半是火焰”，企业群体分层分级、分化非常严重。大部分都很难，极个别企业不错。

具体来看，过去市场表现都还不错的企业，分化成了三种状态。

1）增收不增利。

第一种，增收不增利，收入可能还在增加，但利润增长保不住了。这是上半年比较典型的情况。

比如儿童奶酪，整个品类因为激烈的竞争，几乎都不怎么赚钱。再比如金龙鱼，上半年1100多亿的营收，利润下滑大半。

这一类往往还是品类的领头羊，规模在增长或保持，但利润却下滑。

原因之一，原材料成本上涨，但终端价格因为有很多竞争，它涨不起来；

原因之二，市场存量博弈，竞争性费用大幅上升，原来结构中的产品利润不够支撑；

原因之三，经济下行压力增大，消费端热情受到抑制，反过来加重了品牌端和渠道端的竞争烈度。

2）许多企业现金流开始紧张。

过去三年疫情，包括大多数企业和消费者，其实都是处于持续「失血」的状态，现在都处在一个「回血」的过程中。

但2023年经历了第一季度短暂的增长之后，第二季度乃至七八月整体运营情况都不容乐观。事实上，过去三年的疫情，只是我们经济转型升级的一个影响因素，但不是决定因素。

如果你的品牌和企业完成了转型升级，那今天对你来讲是增长和超车的机会。但大多数企业没有做到，都认为疫情过去了就会好，实际并非如此。

因此，进入第二季度后，现金流紧张是很多企业始料未及的情况。疫情过去后，企业的「失血」还在继续，这一部分企业压力是很大的。

这种压力也传到了我们广告行业。新潮已经算是好的了，今年同比还在增长，但有些类型的广告媒体，已经有许多解散了。

3）以线上营收为主的品牌，出现了结构性矛盾。

一个核心却又无解的问题，流量成本大幅且持续上涨。

线上品牌的爆发力是很强的，但它最大的问题是品牌不具备独立性。线上品牌都是要寄生于互联网平台，而平台给你的每一个竞价流量，都是要钱的。

比如有一个线上品牌，一年营收超过二十个亿，但流量成本就有八个亿。它能赚钱，但是利润很薄。要是流量成本再上涨一点，它就赚不到钱了。

并不止是你的流量紧张，是整个平台的流量都紧张。所以，平台方是很鼓励品牌商去站外引流的，为此甚至还有专门的流量奖励。

但竞价流量的机制决定，每一个流量的成本都会趋向无限上升，直到不赚钱。

没有线下渠道，品牌就没有根。很多线上品牌，今年都在补线下这门课。

在上半年这种情况下，整个大消费行业的资本投资热情也趋于冰冷。在一级市场，今年对快消品行业的投资都是很少的，亮点很少。

这导致很多市场本来做得不错的企业，融资也很困难，被逼放慢了市场的脚步。好企业也很难融到钱，这也是今年比较特别的一种现象。

好企业做对了什么？

尽管今年日子不好过，但仍然有做的非常好的企业。不管环境再难，都有这样的企业，且往往具有相同的几个特征。

1）首先是有一位优秀的创始人或CEO。

我认为，做企业不是讲民主，是要看领导人的。在今天仍然能保持量利双增的企业，他的领导者的精神和战略及综合能力都是很强的。我们看到雪花啤酒、徐福记、a1零食研究所等品牌，今年仍有不错的增长，都是与其领导者是密不可分的。

优秀的领导者，除了战略眼光和综合能力之外，意志力也往往是常人所难及。今年这个年景，意志力薄弱一点，稍微躺平一点，允许慢一点，是大家都能理解的。

但优秀的领导者，今天仍然能有信心和决心定一个高目标，且能让他的团队坚信这一定能实现。这是非常不简单的。

我所知道的企业中，珀莱雅、黄天鹅、大卫拖把、徐福记、a1零食研究所等企业今年增长都很不错。

2）危难之处显身手的强大营销能力。

好企业的营销能力都很强，但增量时代往往显不出它的强大之处，我用a1零食研究所的例子来说明一下。

传统卖场的整体衰退是显而易见的，a1零食研究所的策略里，传统KA卖场保持住地位就行了。但在传统渠道这一块，它的策略是「网格化经营城市」。

「网格化经营城市」，就是扩大销售团队，对经销商深度服务，带领着经销商去网格化经营城市，类似「深度分销」。终端类型聚焦于便利店和社区周边的社区店。

a1零食研究所的创始人周炜平还总结了「网格化经营城市」的十二字方针：“将勇、客顺、网广、点深、声响、势盛”。

结果证明，a1零食研究所的「网格化经营城市」策略带来的增长非常大。临沂经销商原来只有每月十几万的销售，但用了这套以社区为中心的新打法，第三个月营收就增长到了59万。

只要组织能力在、营销能力在，市场机会就永远在。企业真正的本质竞争力，永远在人，再好的产品、再好的策略，都要靠人来实现。越是艰难的环境，人这个要素就越重要。

最糟糕情况下的生存和增长之道

今天的环境已经很困难了，但已经到最糟糕的情况了吗？不一定！对未来要抱有最强的信心，但永远要做好最糟糕的准备。

面对可能更糟糕的未来，快消企业该怎么办？

1）一定要做坚决的取舍。

战略层面的取舍和聚焦就不用多说了，绝大多数的企业都意识到了，也基本做了。否则就没有生存的可能了。

我讲的取舍是在策略层面的，一个是产品端的取舍，一个是渠道端的取舍。

在产品端而言，以前可能做了100个SKU，80%的产品是补充性的，那你要看是否需要聚焦到10个甚至5个SKU。

资源是有限的，在艰难的时刻，每一分资源都比繁荣时期要珍贵太多了。把有限的资源聚焦在最有产出的产品上，夯实利基市场，其他产品暂时雪藏一下等待春天到来，今天可能是一个必要的策略。

在渠道端而言，聚焦有产出的、有质量的渠道，也是必要的。虽然我们讲企业要做全渠道运营，但细化到单一渠道，不要为了覆盖而覆盖，一定要有它的必要价值。

是能提供销量规模，从而有边际贡献？是能提供新增长空间？是能提供利润增长？是能防住对手的进攻？如果找不到这个渠道的必要价值，是可以考虑取舍的。

值得补充的一点是，很多老板企业做了十几个亿了，他的产品能力、营销能力都是很优秀的，但财务能力往往是有缺失。在今天的环境下，如果缺少财务意识和能力，是可能产生巨大的资源浪费的。

2）一切创新都是为了「增长」。

我们在产品和渠道上做取舍，是为了聚焦和节约资源。但节约资源不是为了放进口袋，而是去为创新做服务。

同样，创新是需要资源的，今天的创新依然要聚焦，聚焦在哪里呢？聚焦在「增长」上。

市场永远是有增长点的，但可能缺少增长的意识和勇气，可能缺少资源投向为了增长的创新。

今天的创新，尤其要注意风险。降低风险的创新原则，就是要聚焦于「增长」。能够带来增长的创新，今天就是有效创新；不能带来可预见的增长，创新就可能成为代价。

当然，赋予创新组织足够的权限，设计创新的容错空间、纠错机制、反馈机制、赛马机制等等策略，今天依然是必要而有用的。

如果非要给今天的创新加上一条，那就是一定要量力而行。

不管是在品牌、产品、渠道上哪个层面创新，今天都需要量力而行。花好每一分钱，花到对的地方，把它花好，在这样的一个艰难时刻，你反而可能获得新的机会，抓住新的增长。

要牢记的一点是，今天我们一切工作的出发点，都是为了增长，打仗都是为了打赢。

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